这是敏捷开发一千零一问系列的第十三篇。（，，，）

问题

这是课堂上提的一个问题，这是一家外企，PO在国外，研发在国内；PO希望大家用故事点估算，而团队习惯用人天估算，问用哪个好，或者两个都用好？

分析

先分析，后出方案。

这个是一个典型的有关无我、无住的问题。

所谓无我，就是先弄清楚为什么不同的人想要不同的东西，然后本着到底“谁应该要，应该优先满足谁”而非“我应该要，应该优先满足我”来分析问题。

所谓无住，就是故事点和人天估算本无优劣之分，否则就不应该并存在另外一个了，何时使用、为什么使用才是问题的关键。

人天估算。

人天估算的目的，是为了团队进行沟通。在半年前写的松结对编程共同估算篇（）中曾提到过，若大家对一件事情的人天估算差别很大，表现了人们实现方法或实现能力的差异。而共同估算过程的重点，就是大家通过沟通，让新手可以听取高手的设计方法，从而以高手才能做出的设计完成自己的任务。

多数情况下，如果没有外界的要求，团队都应该优先考虑人天估算方法。

故事点估算

在敏捷开发绩效管理系列中的一篇（）曾经提到，故事点的目标是为了度量和改进生产率。

为什么人天不能完成这个目标？比如之前团队10个人，开始一个月完成了150人天的工作，后来一个月完成了200人天的工作，只能说团队后来有“200人天”可用而已，是时间可用率提升的表现，至于每个人天干的活是否多了，却无法表现。

故事点则建立了绝对尺度的概念，比如这种故事原来需要10人天，现在5人天就能完成，那生产率就提高了一倍。

原问题分析

这样看来，他们国外PO喜欢故事点的原因是，他们本来也不关心团队的开发、内部沟通问题，但是很关心“大家在不在干活啊，这个月干的比上个月是不是多啊”这类生产率问题，毕竟工资是国外总部发的。

而本地开发团队，则更关心“有没有新手在发明轮子啊，高手是不是可以帮助新手提高效率啊”这类开发问题，所以大家会出现分歧。但是这本身不是零和博弈，毕竟是一个公司。

弄清楚这些问题，就比较好决策了，或者至少知道决策的过程了。

方案

方案0：与总部PO交流估算意图

这个是个准备活动，千万不要担心别人会坚持己见什么的，有时候所谓“己见”（自己的己）只是“已见”（已经的已），就是他之前就已经习惯了用这个了，没想过别的。

总部的PO可能有很多原因喜欢故事点：1. 别的团队都用的故事点，他理解和习惯了；2. 他很担心大家的工作效率；3. 公司希望对中国研发部门进行效率考核（未必是发工资，极有可能是想知道是否值得在中国投资研发中心，兴许越南那个研发中心性价比更高）……

如果答案是3这类本质的活动，那么就没什么可说的了，这个问题很大很重要，不度量不行；但如果只是1，那么我们还是可以向他说说我们的想法的。

方案1：根据当前的主要问题，确立估算方法

如果不知道问题是什么，很难讨论黄连素好，还是VC银翘片好，因为不是治疗一种病的，别看都是黄色糖衣包着白色药粉。

方案2：根据估算方法，做好实践准备

有些估算方法不是太容易推广，比如故事点。

在前面的链接中有详细说明，主要困难在于很难找到“标准故事”，如果人员的流动性很强，也很难保证大家对标准故事都很熟悉。

国外之所以使用故事点显得容易一些，在于其产品研发数量多于项目开发数量，因此研发的延续性强一些，不会三天两头变话题；此外国外的流动率很低，不像咱们一半队员都是新来的，任凭你标准故事多么标准，他们一个不认识。

这种情况下，就要先解决好这些问题，再谈实践，否则很容易流于形式。